Il n’y a pas longtemps, nous vous avons promis une longue aventure de 22 semaines ici, pour vous aider à développer d’autres compétences que celles nécessaires à l’accomplissement de vos tâches habituelles pour atteindre la liberté financière. Alors, nous y voilà!
Nous démarrons, tel qu’il vous l’a été annoncé précédemment, par le premier point : « Comment aborder vos décisions les plus difficiles ? » En tant que manager ou entrepreneur, c’est une problématique qui s’imposera et que vous devrez être en mesure de résoudre.
Pour décider, évitez le casse-tête.
La réponse à notre problématique du jour s’articule autour de cinq autres questions auxquelles vous aurez des réponses.
1. Quelles sont les conséquences net-net de chacune de mes options ?
Cette première question nécessite que vous considériez de façon approfondie et analytique chaque ligne de conduite qui s’offre à vous, ainsi que les conséquences humaines réelles. Les problèmes de zone grise sont rarement résolus grâce à l’intuition lumineuse d’une seule personne. Votre tâche consiste donc à mettre de côté votre hypothèse initiale sur ce que vous devriez faire, à réunir un groupe de conseillers et d’experts de confiance et à leur demander ainsi qu’à vous-même : « Que pouvons-nous faire? Et qui souffrira ou bénéficiera, à court terme et à long terme de chaque option?
L’important est que vous preniez le temps d’ouvrir votre esprit, de mettre sur pied l’équipe adéquate et d’analyser vos options dans une optique humaniste.
Quand vous prenez des décisions importantes, vous influez sur la vie et les moyens d’existence de nombreuses personnes. La première question nécessite que vous preniez cette réalité à bras-le-corps.
2. Quelles sont mes obligations fondamentales ?
Nous avons tous des droits, en tant que parents, enfants, citoyens, employés. Les managers ont en outre des devoirs envers les actionnaires et les autres parties prenantes. Mais cette deuxième question concerne quelque chose de plus large encore : le devoir qui nous incombe de protéger et de respecter la vie, les droits et la dignité de notre prochain, homme ou femme.
Certes, les managers ont le devoir légal de servir leur entreprise, mais c’est un devoir très vaste qui inclut le bien-être des employés, des clients et de la communauté dans laquelle ils évoluent.
Vous avez des obligations réelles à l’égard de chacun d’eux tout simplement parce que vous êtes un être humain.
3. Qu’est ce qui peut marcher dans le monde tel qu’il est ?
La troisième question vous invite à regarder votre problème d’une manière claire et pragmatique – à voir le monde non pas comme vous voulez qu’il soit, mais tel qu’il est. En définitive, vous avez besoin d’un plan qui fonctionne. Le monde décrit par Machiavel est imprévisible, difficile et façonné par les intérêts particuliers. Les plans sensés peuvent tourner mal et les mauvais plans fonctionnent parfois.
Une grande partie de ce qui arrive échappe tout simplement à notre contrôle. C’est pourquoi, après avoir passé en revue les devoirs et les conséquences, vous devez songer aux aspects pratiques. De toutes les solutions possibles à votre problème, laquelle est la plus susceptible de fonctionner ? Laquelle est la plus solide ? Et dans quelle mesure êtes vous résilient ou flexible ?
Cette question porte en réalité sur ce qui marchera si vous apportez de la persévérance, du dévouement, de la créativité, une prise de risque prudente et du bon sens politique dans l’accomplissement de cette tâche.
4. Qui sommes-nous ?
Selon un vieil adage africain : « Je suis parce que nous sommes. » En d’autres termes, notre comportement et notre identité sont façonnés par les groupes dans lesquels nous vivons et travaillons. Comme l’a dit Aristote : « L’homme est un animal social. » Aussi, cette question demande de prendre du recul et de réfléchir à votre décision en termes de relation, de valeurs et de normes.
Cette question arrive en quatrième position parce que vous ne devriez pas commencer par elle. Contrairement aux trois premières, qui nécessitent que vous portiez un regard extérieur sur votre situation et que vous la considériez aussi objectivement que possible, celle-ci s’adresse à vous comme quelqu’un connaissant les choses de l’intérieur, quelqu’un qui court le risque d’adopter une vue limité, insulaire, quand il envisage les normes et les valeurs, parce que nous sommes naturellement enclins à défendre les nôtres.
5. Que puis-je assumer ?
Un bon jugement repose sur deux choses : la première est de parvenir à la meilleure compréhension et à la meilleure analyse possibles de la situation. La seconde est de prendre en compte les valeurs, les idéaux, les vulnérabilités et les expériences de celui qui prendra la décision.
En définitive, vous devez choisir, vous engager, agir et assumer les conséquences de votre choix. Par conséquent, celui-ci doit refléter ce qui vous tient réellement à cœur en tant que manager et en tant qu’être humain. Après avoir passé en revue les impacts, les aspects pratiques, les obligations et les valeurs, il faut décider ce qui a le plus d’importance et ce qui en a moins. cela a toujours été le défi qui se pose lorsqu’on prend des responsabilités sérieuses au travail et dans la vie.
Comment allez-vous savoir ce que vous êtes capables d’assumer ? Concluez vos conversations avec les autres, fermez la porte, coupez l’électronique et cessez de réfléchir. Imaginez-vous expliquant votre situation à un ami proche ou à un mentor, quelqu’un à qui vous faites confiance. Il peut aussi être utile de coucher par écrit votre décision ainsi que les raisons qui la motivent : écrire nous oblige à clarifier notre pensée et s’apparente à un engagement personnel.
Nous vous souhaitons une bonne lecture et une meilleure pratique. Rendez-vous prochainement pour la semaine n° 2. Mais si vous êtes impatients, procurez-vous le magazine complet sur le site officiel de HBR en français.
Extrait du magazine Harvard Business Review France, Le must du développement personnel, par Joseph L. Badaracco. Illustrations : Christopher Delorenzo.